韩德强 () 

    《看得见的手——美国企业的管理革命》，[ 美] 小艾尔弗雷德·D ·钱德勒，哈佛大学贝尔纳普

出版社1977初版，重武译，商务印书馆1987年9 月第一版，1997年第三次重印，印数5000. 中文版32开，

正文591 页，附录109 页，字数534 千。

    《看得见的手》摘录 1  前言 2  本书主题 2  现代工商企业定义 2  现代工商企业的起源 2  经

济学家对现代工商企业的态度 2  几个一般论点 3  第一部分  传统的生产和分配 4  第一章  传统的

商业企业 4  第二章  传统的生产企业 5  第二部分  运输与通讯中的革命 6  第三章  铁路：第一个

现代工商企业 6  第四章  铁路的联营与竞争 8  第五章  建立庞大的自给系统 10 第六章  完成基础

设施的建设 11 第三部分  分配和生产中的革命 13 第七章  大量分配 13 第八章  大量生产 14 第四

部分  大量生产与大量分配的结合 16 第九章  现代工业公司的出现 17 第十章  经由合并的结合 18 

第十一章  结合完成 21 第五部分  现代工业企业的管理和成长 22 第十二章  中阶层管理：功能和结

构 22 第十三章  高阶层管理：功能和结构 23 第十四章  现代工商企业的成熟 25 结论：美国企业的

管理革命 27 

    前言本书主题这里要探讨的主题是：现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当·

斯密的所谓市场力量的无形的手。……由于获得了原先为市场所执行的功能，现代工商企业已成为美国

经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策集团。因此，在美国，随着现代工商企

业的兴起，出现了所谓经理式的资本主义。（1 ）

    现代工商企业定义它包含许多不同的营业单位，且由各层级支薪的行政人员所管理。

    现代多单位企业内的每个单位都有自身的管理办事处。每个单位由专职的支薪经理所管理。它有一

套自己的会计帐簿，帐目的检查清算可与总企业分开来进行。从理论上说每个单位都是作为独立的企业

而运转的。

    反之，美国传统的公司是单一单位的企业。在此种公司内一个或少数所有者是在一个办事处内经营

其商店、工厂、银行或运输公司的。通常此种类型的公司只掌管理一种经济职能，经营单一的产品系列，

且仅在一个地区内经营。在现代公司兴起之前，这种小规模的、由个人拥有和经营的企业的各项活动是

由市场和价格机制来协调和控制的。

    现代企业则将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不

同类型的产品和服务。这些单位的活动和它们之间的交易因而被内部化，它们是由支薪雇员而非市场机

制所控制并协调的。

    因此现代工商企业雇用各种层次的中、高级支薪经理来管理并协调在其控制下的各单位的工作。这

些中、高层经理乃形成一个完全的新的企业家阶层。

    因而，由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业。（2-3 ）

    现代工商企业的起源此种企业在1840年的美国尚不存在。到第二次世界大战时，这类公司已在美国

经济的许多部门中成为占优势的企业机构。到了二十世纪中期，这些企业雇用了数百甚至数千名中、高

层经理来监督数以百计的工作单位，而每个单位则雇用了几十个或成千上万个工人。这类企业为几十个

或几十万个股东所有，它们每年的营业额都以十亿美元计。即使在本地的或地区性的市场上经营的较小

的工商企业里亦有中、高层经理人员。（3 ）

    经济学家对现代工商企业的态度1930年以前，经济学家只是勉强地承认其存在，此后他们对大型工

商企业抱着高度怀疑的态度。许多基本经济理论仍然基于下述假设，即：受市场看不见的手所调节的传

统小企业乃是或至少应该是生产和分配过程的管理者。依此理论，完全竞争只存在于单一单位的企业之

间，且依然是协调经济活动和分配经济资源的最有效的方式。现代多单位企业通过其协调和管理的行动，

只会带来不完全竞争和资源的误置。因为许多经济学家长期以来就视现代工商企业为歪门邪道，甚至是

一种弊端，所以很少有人会自惹麻烦去考察其起源。对他们来说，单是追求垄断势力这一点就是已提供

足够的解释了。4 直到最近，历史学家也很少对现代工商企业管理阶层的兴起进行集中而有系统的研究。

他们宁愿研究个人，而不愿研究机构。事实上，美国的一般历史书上除了现代工商企业创始者外，绝少

有生意人出现过。历史学家早就被企业家所吸引，却甚少注意这些企业家所创立的新机构，其管理方式

和所实现的功能，以及在创立者退出这个舞台后其企业继续竞争和成长的方式。4 几个一般论点第一个

论点是，当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多

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单位的工商企业就会取代传统的小公司。

    （交易）内部化给扩大了的企业带来了许多好处。由于单位间交易之例行化，交易成本降低。由于

生产单位和采购及分配单位的管理连结在一起，获得市场和供应来源信息的成本亦降低。最重要的是，

多单位的内部化使商品自一单位至他单位的流量得以在管理上进行协调。对商品流量的有效安排，可使

生产和分配过程中使用的设备和人员得到更好的利用，从而得以提高生产率并降低成本。此外，管理上

的协调可使现金的流动更为可靠稳定，付款更为迅速。此种协调所造成的节约，要比降低信息和交易的

成本所造成的节约大得多。7 第二个论点是，在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，

要等到建立起管理层级制以后才能实现。

    此种利益只有当一群经理人员被集合到一起，执行先前由价格和市场机制执行的功能时才能实现。

传统的单一单位的企业的活动是由市场机制所控制和协调的，而现代工商企业内生产和分配单位则由中

层经理人员控制和协调。高层经理人员除了评价和协调中层经理人员的工作外，还取代市场而为未来的

生产和分配调配资源。为了执行这些职能，经理人员不得不采用新的管理方法，这些方法很快就成了美

国企业的标准经营方法。7 第三个论点是，现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上

的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。

    因此现代工商企业首先是在这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣，这些部门和工业具有新

的先进技术，而且具有不断扩大的市场。反之，在那些技术并不能造成产出的急剧增加、市场仍然是小

而专的部门和工业中，管理的协调并不比市场的协调更为有利。因而在那些领域里，现代工商企业的出

现就较晚，而且发展较慢。8 第四个论点是，管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层

级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。8 第五个论点是，指导各级工作的支薪经理这一

职业，变得越来越技术性和职业化。

    不同企业内从事相同活动的经理人员通常都接受有相同类型的训练，就读于相同类型的学校。他们

阅读相同的书刊，参加相同的协会。如果把他们与传统的小商业公司的雇主和经理人员相比，他们的职

业性质更接近于律师、医生和牧师。9 第六个论点是，当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展

到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。

    许多现代工商企业既不是由银行家也不是由家庭所控制。所有权变得极为分散。股东并不具备参与

高阶层管理的影响力、知识、经验或义务。支薪经理人员既管理短期经营活动，也决定长远政策。他们

支配了中低阶层和高阶层的管理。这种被经理人员所控制的企业可以称之为经理式的企业，而此种公司

占支配地位的经济系统则可称经理式资本主义。10第七个论点是，在作出管理决策时，职业经理人员宁

愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。

    对支薪经理人员而言，公司之持续存在对其职业是至关重要的生涯。他们的主要目标是确保其设备

能连续使用和得到原料。他们远比老板（股东）更愿意减少甚至放弃眼前的股息，以维持其组织长远的

活力。他们关心的是保障供应来源和销路，发展新产品和服务，以便更充分地利用现有设备和人员。这

种扩充又会导致增加更多的工人和设备。如果利润很高，他们宁愿再投资于企业而不愿作为股息而支出。

就这样，经理人员要维持其组织被充分利用的愿望乃变成了一种使企业进一步发展的持续力量。10-11 

第八个也是最后一个论点是，随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整

个经济的基本结构。以前，从原料的生产，经由各个生产过程，直到卖给最终消费者，商品和服务的流

量，要由市场来协调和连接，新企业所做的只是取代了市场的这种协调和连接职能。凡是进行了这种取

代的地方，生产和分配便集中在少数几个大企业手中。最初，这种情况只出现在技术革新和市场扩大使

产量高速度、大幅度增长的少数经济部门或工业。但随着技术的发展和市场的扩大，通过管理进行的协

调在越来越多的经济部门取代了市场的协调。到二十世纪中叶，在美国的主要经济部门中，少数大量生

产、大量零售和大量运输的企业的支薪经理人员，已经在协调通过生产和分配过程的商品的日常流量，

并为未来的生产和分配调配资源。这时，美国企业界的管理革命乃告实现。11第一部分  传统的生产和

分配  第一章  传统的商业企业  只要生产和分配过程依赖于传统的能源——人力、畜力及风力，就不

会产生改革的压力。这种能源无法创造庞大的生产量和交易量，毋须建立大型的经理式企业，或者发展

新的公司形态及策略。慢吞吞的生产，以及在经济领域内慢吞吞流动的货物，意味着个人拥有并经营的

小企业就足以处理生产及分配过程中每一环节上的最高日常活动量。14商业、金融业和运输业中企业的

变化，乃是美国宪法批准后的前半个世纪内，美国经济中管理结构的历史的主流。专业化结束了殖民地

时代一般商人的个人化的商业世界，而代之以佣金式商人非个人化的商业世界。虽然在安排特定的运货

和销售，特别是在扩大信用贷款的使用方面，个人之间的关系仍有其重要性，但是进口商、出口商、包

商、拍卖商、银行出纳员、保险业者和掮客等，每天打交道的却都是一些与他们并没有什么个人关系的

买家和卖家。一个商人很少能认得，位于一长串中间商、运输业者和金融业者——他们使货物得以在经

济领域中不断流通的人——两端的生产者和消费者。54可是贸易和商业的扩大及专业化并没有导致机构

上的创新。现有的程序和作业方法已足够处理商业企业内部的活动及它们之间的交易行为。即使是当时

最重大的机构方面的发展——广泛使用股份公司的形式，以便为银行、保险公司以及修建和经营运输道

路筹措资本——也没有在企业内部和企业之间引起新的做生意的方法。这些股份公司由一两名支薪经理

管理，他们与老板的代表，或者州政府的代表，或者董事会的代表，或者委员会的代表保持着密切的个

人接触。

    工商企业之所以仍然保持小规模和个人式管理，是因为即使是最大的企业所有处理的事务，也没有

多到需要一个庞大的永久性的管理层级制来为之服务，当时全国最大的金融公司和最有权力的经济机构，

美国第二银行的全面管理，也只需要尼古拉斯·比德尔及其两名助手就已足够。在最长和运输最繁忙的

运河上，只有运河工程师和勉强算在内的运河管理员可视为中层经理。1840年以前，任何从事货物分配

的企业，其全部活动只要两三人就可胜任。54第二章  传统的生产企业  农民几乎完全依赖传统的工具。

造船工人，建造码头、房舍和商业建筑物的建筑工人，以及铁矿及其它矿石的采掘工人的情形也一样。

在制造业中，一些简单的机器已经在很多工序上取代了工人，但这些机器赖以驱动还是传统的能源。只

要生产过程的动力仍然是人力、畜力、风力和水力，其产量就不至于大到需要在企业里设立低一级的小

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单位，或是需要一名支薪的经理来协调和监督这些小单位。56在扩大制造业或加工业产量的三种方式—

—在现有工场中增加传统的劳力，采用外包工制度以及使用机器或者其它的资本设备——中，主要是采

用第一种方式以满足本地市场的需求。……扩大了的工场仍然是小型的个人式企业。工作场所仍然是设

在靠近或就在老板家里，老板负责学徒和工匠的膳宿。59（1832年美国财政部调查）资产为10万美元或

超过10万美元的106 家制造公司中，有88家是纺织公司。有几家是制铁工厂，大多数仍是老式的“农场

制铁场”（这些公司的资产包括土地，矿山、建筑物和机器）。这106 家公司的最后六家是铁钉和铁箍、

斧头、玻璃、纸张、面粉以及水力设备的制造者。工人超过250 人的公司有36家，纺织公司占了31家。

其它五家中有三家制铁工厂，一家铁钉和铁箍工厂，一家斧头工厂。68（该报告和其它资料来源）所描

绘的美国工业的图画是，它的生产是由许多不到50名工人的小单位所进行的，它所依赖的仍是传统的能

源——水力、风力、畜力和人力。而原来在美国国内推销英国工厂产品的日益专业化的分配网络，则经

手这些工厂产品在当地市场以外地区的销售。至于为未来生产和眼前生产的投资规模，则正如亚当·斯

密所描述的那样，由千百个小生产者根据他们对市场信号的反应而作出的决策。70-71 直到1840年以后

很久，纺织工业的市场营销、生产、财务和采购等基本功能，都是由通常不属于一家企业的不同的人所

控制。这些人很少住在同一地方，并且至多每星期只有一次短暂的会面。换句话说，还不存在集中的管

理，事实上，销售和生产分别由作为不同法人的两个企业在经营。82虽然纺织联合工厂是美国最早出现

的大工厂，但新的纺织工业并没有给现代工业的管理的发展带来什么影响。这在很大程度上因为传统的

生意人并没有感到需要改变传统方式的压力。然而纺织工厂毕竟是现代生产技术的先驱者。它们把制造

一件产品的所有生产过程内部化于一家工厂内。……根据以后的发展来看，这件事的意义在于：首先在

美国出现的这种纺织联合工厂，乃是将几种生产过程加以内部化的结果，而不是对工业企业内的劳动实

行专业化和进一步分工所造成的。82十九世纪三十年代中期以前，美国国内唯一和亚当·斯密著名的别

针工厂具有同样广泛的内部分工的工业企业只是少数几家枪支制造企业。马萨诸塞州斯普林菲尔德的美

国陆军兵工厂是其中最重要的一个厂。该工厂有250 名工人，是几十年来美国最大的金属制品工厂。由

于它是美国最先广泛发展内部专业化的工厂，而金属制品工业又是最先产生许多现代工厂管理技术的工

业，因此，兵工厂乃成为比纺织联合工厂更为重要的现代工厂的原型。……负责兵工厂的经营事务的一

名军官，他具有当时美国商人完全外行的组织和官僚系统方面的常识。

    尽管如此，斯普林菲尔德兵工厂的贡献，除了它特殊而且独一无二的条件外，还得归功于它的主管，

罗斯韦尔·李上校的管理能力。其它位于哈珀斯费里的联邦大兵工厂，他们的经营都还是沿用传统的手

工业方式的个人管理。当李于1815年接管斯普林菲尔德兵工厂时，他首先把权力和责任集中在主管办公

室，接着改组兵工厂的行政系统。他设计出一套控制方法并付诸实施，以确保在使用的材料和产品的质

量上均有人负责。同时也可以据此精确算出按件计酬的工资。83-84 斯普林菲尔德兵工厂所采用的组织

上的创新即被应用到金属制品工厂的管理上，后者的生产过程包括制造和装配可互相交换的零件。对于

后来闻名于世的“美国式的制造业制度”的发展来说，斯普林菲尔德工厂发展出的那一套制度和管理方

法，和新的金属加工机器和工作母机具有同样的重要性。85现代的工厂管理（必须强调指出，它并不是

现代大型多单位企业的管理）起源于美国斯普林菲尔德的兵工厂。虽然在1840后以后，该厂发展起来的

管理方法和程序变得重要起来，但和当时的制造业者及其他生产者却没有什么关联。86

    从传统制造业向现代制造业的转变在内战爆发前的15年中，当煤炭的充分供应和煤炭利用技术的传

入，造成了生产过程的基本变化时，铁路和电报也开始改变分配的过程，它们使中间商能够接纳并分配

比以往大得多的货物量。生产和分配的这些变化，彼此又互相促进了对方的发展。工厂只有当进出的材

料在数量上能够稳定且定时的流通，才能维持高水平的生产。而铁路则以前所未见的载运量运送这些新

工厂的产品，供批发商和其他的推销业者进行分配。新的能源以及运输和通讯方面的新的速度和规则性，

促使业主们一体化他们的经营活动并进行进一步分工，同时雇用支薪经理监督并协调流通于其庞大的企

业内的货物。新形式的丰富能源以及革命性的新型运输和通讯手段的几乎同时出现，导致了美国商业上

和工业上现代企业的兴起。

    第二部分  运输与通讯中的革命  第三章  铁路：第一个现代工商企业  铁路旋风般的胜利导源于

组织上及技术上的革新。技术便利迅速且全天候的运输得以实现；但安全、准时并可靠的客、货运及机

车、车皮、铁轨、路基、车站、调度房和其它设备的长期保养与修理，则有赖于相当规模的管理组织。

这意味着需要雇用一群经理来监督在地理上极为广阔的范围内的各种职能活动；以及任命中、上层管理

执行人员来监督、评估和协调负责日常经营活动的经理的工作。这也意味着各种崭新的内部管理程序以

及会计和统计监督的形成。从此以后，由于铁路经营的需要，产生了美国企业管理上最初的管理层级制。

97由于铁路管理人员需要特殊的技能和训练，也由于管理层级制的存在，使得铁路经理们不同于种植园

的临界工或纺织厂代理人，他们把自己的工作视为终身事业。多数铁路经理均希望能终其一生，在此管

理阶层中逐级擢升，如果在原来的铁路公司无法实现其愿望，则转换服务的公司。这种把工作视为终身

事业的态度以及工作的专业性，使得铁路经理越来越把他们的工作看成一种专业职业。98美国新运输网

的形成以及美国第一个现代工商企业和第一个现代管理阶层的演变，可按年代明确划分为两个阶段。……

第一阶段始于十九世纪四十年代末期铁路开始繁荣之际，而延伸到十九世纪七十年代经济萧条的来临。

在此阶段内，运输网几乎在不断地扩张，在组织上也出现了引人注目的创新改革。至十九世纪七十年代

经济萧条来到时，已投入使用的70000 英里的铁路，给全国提供了基本的陆上运输网，这个运输网一直

被利用到二十世纪汽车与飞机兴起时为止。……美国铁路史的第二阶段始于十九世纪七十年代的经济萧

条到二十世纪初期繁荣的头几年。虽然铁路的修筑仍在继续迅速进行，但这个阶段是铁路公司彼此竞争、

合并的时代。……经理们所以采纳合并的策略，是由于他们希望将自己的铁路延伸到其服务地区的每一

个商业中心，而不愿意依赖潜在的竞争者提供的客货运口岸。98-99 当铁路横跨大陆而延伸时，电报也

在完成此项壮举。电报发明于1844年，1847年开始应用于商业上。铁路经理们很快便发现了电报在保证

火车安全及效率上所能发挥的非常宝贵的功用，电报的创办人也知道，铁路提供了唯一的便利的通行权。

由于电报线路的修筑较铁路简单且价廉，电报线于1861年首先通达太平洋岸。不到数年功夫，50000 英

里电报线已投入使用。……要协调向全国每一角落传送的大量肇，需要建立较铁路运输更严格的内部管

理。至1866年，全国的电报网控制在一家企业——西部联盟公司——手里，这是不足为奇的。99-100十

九世纪五十年代，铁路和电报企业开始设计组织结构和会计程序，此二者乃是现代公司经营的核心。100

铁路在十九世纪五十年代对金融媒介人和建筑承包商的需求之殷是前所未有的。铁路修筑较运河修筑需

要更多得多的资本。1815年至1860年间修筑运河的总经费为1.88亿美元，其中73% 是由州政府和地方政

府出售公债筹集的资金所提供的。私营铁路公司的股票投资至1859年已超过11亿美元，其中将近7 亿是

铁路公司在前10年中累积下来的。1850年以前，美国最大的铁路企业为伍斯特至奥尔巴尼的西部线，耗

资800 万美元。……与此相比较而言，同一时期内只有少数较大的纺织厂、炼铁厂和金属加工厂的资本

额超过了100 万美元。事实上，在十九世纪五十年代仅有41家纺织厂的资本额达到或超过25万美元，而

且这些工厂还都是资本累积了30年以上的老厂。101 在同一时间内修筑这么多大型铁路的资金势必向东

部的老商业中心筹募。不久就只有欧洲一些最大的金融团体才能提供如此庞大的资本。……当美国资本

市场集中于纽约市且制度化以后，现有的金融手段均获改善，现代化股票市场买卖和投机的技巧亦渐趋

完善。……到内战爆发时，纽约已因满足铁路的资本筹集需要而成为世界上最大、最复杂的资本市场之

一。对美国工业而言，现代工商企业的兴起并没有因为缺乏一个组织良好的资本市场而受到阻碍。102-104

十九世纪五十年代大规模的铁路修筑促使建筑业也和金融业一样，实现了现代化。在铁路繁荣期到来以

前，建筑公司仍是小规模的合伙经营企业。……一条铁路的修筑须靠许多小公司合力完成。……这种情

况导致十九世纪四十年代末期和十九世纪五十年代早期的一些工程师……成立公司专营铁路修筑。这些

大承包一手总揽全部工程，且往往同时修筑几条铁路。……他们的报酬固定，按每英里或总成本计算，

其中至少有部分款项是以铁路股票或债券付给。……这些大承包因此与铁路的财务关系越来越密切。一

些铁路创办人更利用承包公司来赚取较单纯经营铁路更高的利润。这些大承包商也越来越依赖国外移民

来的劳工，十九世纪四十年代末期和十九世纪五十年代初期发生于爱尔兰和德国的饥荒虽造成大量移民

涌入美国，但仍不敷需要。……新的劳工来源和铁路修筑的经验将这些大承包公司迅速带入了城市建设。

104-105 由此可见，美国第一个铁路繁荣期为大型建筑公司和现代投资银行的兴起提供了基本的原动力。

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但这些公司在它们的经营中，并未出现什么新的内部管理问题。这两种形态的公司均未在全国范围内广

泛建立其经营机构的管理网。它们还不是已具有完备形态的现代工商企业。105 （西部线于1841年的撞

车事故）促使美国企业界首次搞出一套现代化的而且分工仔细的内部组织结构。……这个新的组织结构

规定在三个邻区段中各任命一组相似的经理人员，对于斯普林菲尔德设立总部以监督、协调三组人员的

工作。每一区段高有一名运输助理主任，一名负责铁路保养的主任和一名负责机车库及修理厂的高级机

械师或工头。109 在使管理系统完善化的过程中，连接东、西部四条干线中有三条干线的高层经理，他

们在管理现代多单位企业方面作出了重要的创新。巴尔的摩和俄亥俄铁路的本杰明·拉特罗布专心致力

于财务会计理论和铁路管理所要求的精确性。伊利铁路的麦卡勒姆则提出一套适用于这种新型现代企业

的原则；同时宾夕法尼亚铁路的埃德加·汤姆森也提出分别设立权力机构和职能机构的概念用以更有效

地结合几个分布于不同区域的工作单位的职能活动。111

    现代会计的来源早期工厂中只有工厂代理人或其秘书经手银钱往来，运河公司中则为收费员和高级

工程师经的银钱往来。但到了长程铁路时，诸如列车长、站务员、客货运管理员、采购、经理以及负责

铁轨、路基修理和机车库、修理厂的工头等总有好几十个人每天都要经手相当数额的款项。根据巴尔的

摩托车和俄亥俄铁路实施的新管理制度，财务责任完全集中在公司的财务主任身上，他不仅监督公司内

部的业务，也负责处理对外的财务，包括对有意出售其股票和债券的商人和银行家的例行份额分配，保

证对销售和其它证券交易的正确记录以及发放股息和利息等。在财务主任直接领导之下设有秘书一名，

后者负责整个公司内部的业务（不久以后，秘书的这种职责成为审计员的工作）。他检查客运及货运的

所有账目，并监督经手公司款项的人员。秘书之下为总记账员，铁路沿线所有站务员及列车长的收支单

据及报告均需集中到设在巴尔的摩的总记账员的办公室。总记账员除审查及整理这些账目外，“并编制

铁路载运量与其收益对比的日报表”。112-113 拉特罗布、麦卡勒姆和汤姆森深深懂得，内部信息的不

断流通对于新兴大企业的有效经营是至关重要的。对中、上层管理人员来说，这种经由统计资料来管理

监督的方法很快成便成为一种科学和艺术。由于对精确信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企

业日常作业中所产生的大量各种各样的数据的方法也大有改进，更重要的是它导致了会计制度的改革，

更精确地说，它有力地促成了会计脱离簿记的领域而自成一门学科。……简言之，为了适应美国史上首

次出现的现代工商企业的管理需要，大型铁路的经理们在十九世纪五十年代与六十年代中逐渐发展出近

代会计制度的一切基本方法。122 第四章  铁路的联营与竞争  美国的铁路网至1861年时尚未完成。主

要的河流除密西西比河在罗克艾兰的一段及俄亥俄河在匹兹堡的一段外，均没有桥梁连接两岸，以同一

城市为终点的不同铁路间也无铁轨相连。各家铁路公司的轨距与使用的设备均不相同，因此一家铁路公

司的车辆无法转到另一家铁路公司的铁轨上行驶。在早期，这些差别都是有意造成的，使得由此城市商

人出资的铁路所托运的货物不致为其它城市的商人抢走。……1865年波士顿商会公布在波士顿和芝加哥

两地一年的货物装卸费用为50万美元。135-136

    铁路企业间的这种合作是一种完全新的现象。铁路设备以及操作程序上必要的标准化需要在各公司

经理间进行仔细且长时间的协商。……中层与高层经理的新阶层负有规定公司与公司间的新型关系的责

任。兼任的董事们没有时间、没有经验、也缺乏技术上的知识及能力来解决有关联营及竞争的复杂问题；

处于最低一级、也即区段一级的经理们，则已将全部精力投入安全和高效率的行车及交通调度上，于是

达成全国铁路网所不可少的组织程序的设计及技术的标准化的开展，这些工作便落到中层经理身上。经

常商量并协力应付各种复杂问题，使得这些经理具有一种从事专门职业的意识，这在美国企业史上是不

曾有过的。137

    高层经理在更具战略意义的一些问题上处理与其它铁路公司的关系。他们决定何时在何处结为联盟、

组织卡特尔、并决定何时废止它们。这些决定需要得到董事会中股东代表的同意，通常高层支薪经理和

董事们在有关联盟与卡特尔的战略决策上能够取得一致的意见。但在不能取得一致意见时，经理们往往

自行其是。137

    在十九世纪五十年代举行的铁路会议中，董事长和总主管们一致同意以交运货物的价值为计费标准，

而不是按照运输的实际成本来计算。他们所持的理由和较早的运河主管一样，如果不如此计算，笨重货

物的运费将高得令人不敢问津。139

    除1857年经济恐慌后的一段短时期外，铁路经理们还都能尽量保持公定的价格。这种情形一直持续

到1873年开始的经济萧条，从那时以后，即进入了铁路竞争的时代。140

    到了十九世纪六十年代后期，当几乎所有的铁路公司都已经和庞大且日益强有力的捷运或快运公司

结盟以后，铁路公司的经理开始发现他们自己的企业正在遭受侵蚀。他们的董事常常也是所结盟捷运公

司的董事。这些人重施他们在建筑公司的故伎，利用捷运公司把铁路公司本身的利润吸收殆尽。捷运公

司在价值高的货物的运输上大捞油水，而铁路公司却要在利润很低的、笨重货物的运输上惨淡经营。此

外，捷运公司对运费的稳定，构成了持久的威胁。142

    随着列车记录员办公室作业的完善，铁路公司对联营捷运公司的需要也就降低。到了十九世纪八十

年代和九十年代，直达运输流量的协调，日益由铁路公司的客货运经理处理，而不是通过联营的安排。

144

    美国的陆上运输，经由捷运公司、联营公司到最后大铁路公司的交通部门，从而完成了从市场协调

到通过管理加以协调的转变，无数的佣金代理商，货运业者，捷运公司以及篷车、驿马车公司，和运河、

湖泊、河流及沿海岸的船舶运输公司都消失不见了。取代它们的是少数多单位的大铁路企业。

    美国的铁路经理已具备了职业化人员所应有的标准条件。他们拥有自己的社团和刊物，他们毕生沿

着一条确定不移的事业道路前进。……职业性的交流促成了机车、铁轨及其它设备的改进，并促进了接

合器、气动刹车器和信号的标准化。147

    铁路竞争呈现了一种全新的商业现象。从来没有过象这样为数极少的几家大公司，为了同样的生意

如此角逐过。也从来没有过竞争者需要负担这么高昂的固定成本。固定成本是指不随载运量的多少而改

变的成本，在十九世纪八十年代平均占了总成本的三分之二。这种成本所造成的无情压力，很快就使铁

路经理认识到，不加控制的运输竞争，其后果将是“毁灭性的”。149

    一旦直达运输量下降，竞争压力增大时，铁路公司的经理和老板即发现非正式的结盟并不敷运用。

他们日益转而采用更紧密和更正式的合作方式来控制竞争。150

    十九世纪七十年代中期，美国铁路公司又企业抓住另一种解决办法来应付毁灭性竞争的威胁。他们

决定把脆弱、松散的结盟转变成一种坚强、组织严密、精心管理的同盟（卡特尔）。153

    几乎所有的铁路经理和大多数投资者，到1884年都已同意，即使是最周密地设计出来的卡特尔也无

法控制竞争。159 假如卡特尔所达成的协议能得到法院的支持——也就是说，假如它们是以具有法律效

力的合同形式而签订，那么破坏协议就将付出高得多的代价。由于铁路竞争所具有的基本性质——具有

高昂的固定成本的少数几家大企业之间的竞争，使卡特尔所达成的协议合法化也许是控制竞争并消除建

立自给系统的诱因的唯一有效手段。162 第五章  建立庞大的自给系统  建立系统的根本动机是防御性

的：通过对主要额货运来源的连结线路的完全控制，以确保能有持续不断的高额货流利用铁路各项设备。

    建立系统的作法，后来证明对个别的铁路公司，甚至在相当程度上对整个国民经济来说，都是代价

很高的。……在九十世纪八十年代，铁路轨道的铺设长度超过了美国历史上任何其它年代（75000 英里，

195 页），而在十九世纪九十年代，铁路企业的倒闭数也比任何年代还多（4 万英里，资本额25亿美元。

195 页）。建立系统所造成的修筑过量，其程度远远超过了早期由于提倡者的乐观主义或政府拨地的诱

惑而造成的修筑过量。166

    在不到五年的时间内，宾夕法尼亚铁路公司从一家只具有491 英里轨道的小公司发展成为一家具有

将近6000英里轨道的大公司，占美国铁路营运总里程数的8%. 其资本额稍低于4 亿美元，将近美国铁路

总投资额的13%.（当时资产超过100 万美元的企业还寥寥无几）171

    第一，而且是最重要的，在整个二十世纪中，经营美国铁路网络的庞大企业是在十九世纪八十年代

具备现代形式的。它们的出现是在这个国家所有的铁路高层人士几乎同时从领域战略或区域性战略转向

跨领域战略，以便建立自给的系统之后。

    第二，建立新系统的铁路几乎都是该区域内首要的大铁路。它们的管理阶层变成了“核心”，其它

的大的经营企业只是经由收购、租用或修建而附加于此核心。到了1893年，这些新兴巨型公司经理人员

已掌管大部分美国铁路网络的管理工作。当时，33家资本额超过一亿美元的铁路公司所经营的线路就占

美国铁路总里程数的69%.第三，支薪的职业经理在十九世纪八十年代的系统建立起着非常重要的作用。

在制订战略规划和指导战术行动方面，经理人员的责任远甚于投机商和投资人士。

    经理人员之所以能克服投资者反抗扩张的意图，部分原因是他们处于负责地位。他们投入全部时间，

掌握信息，更重要的是他们对铁路承担了长远的义务，这通常不是投资人士及其在董事会的代表所能做

到的。扩张政策给这些经理人员带来的好处要多得多。为了确保其铁路上持续的、长久的客货运流量，

他们敢冒破产的危险。即使投资商失掉投资，经理人员还是有其系统。

    当经理人员建立他们的系统时，他们的战略规划乃是基于他们竞争对手的行动，而不是基于对运输

需求的周密估计。在制订短期价格和确定长远的投资决策时，铁路经理是第一批面对现代寡头垄断竞争

现实的人。对他们来说，少数竞争对手的行动往往比市场需求还重要。当经理人员无法通过正式联合的

方式而控制寡头垄断价格时，他们决定做到尽可能的自给。这种新战略又会导致在建立和收购资本设备

方面耗费更大的竞争。对许多铁路来说，驱使自给的压力最后导致企业的破产。193-195

    这种结构，它的自主的子系统负责日常作业，它的高层经理人员则负责处理长远计划的制订和监督，

其复杂程序已和任何一家现代的大规模工业企业不相上下。必须强调指出，这个结构并不是逐渐发展的

结果，而是对于一场完全新的管理挑战的即时反应。205

    美国铁路业的高阶层管理保持着徒具形式的状态。……高阶层管理的第三个资本和人员的分配，继

续由董事长和董事会中的金融家所分担。213 ……铁路业能够随此种徒具形式的高阶层管理形态的一个

原因是，到了二十世纪初，铁路界人士已经能够控制竞争。……由于没有竞争压力，因而计划未来长远

活动以及仔细评估和协调目前活动的需要也就减少了。……由于价格的制订和投资决策两者均已相当惯

例化，铁路的管理因而日益官僚化。……其一个结果是管理层次的晋升愈来愈重资历而不是才能。214

    因而铁路系统就成了、而且一直是能够最恰当地作为说明美国金融资本主义的范例的私人工商企业。

从来没有一个企业需要如此庞大的外来资本。只有极少数公司——宾夕法尼亚铁路公司即是一例——的

经理人员能够控制革委会。在多数铁路系统的董事会议上，金融家的人数超过了经理人员人数。……然

而，即使是在铁路业，金融的势力也是消极的。除了促成利益共同体这项工作而外，银行家很少制订任

何战略性规划，经营事务就过问得更少了。金融家可能曾对美国铁路的组织和管理工作提出过某些建议，

然而专职的、支薪的、职业经理人员在这方面所作的贡献要多得多。美国铁路企业可以更恰当地看作是

经理式资本主义的一个变种，而不是金融资本主义的一种纯粹表现形式。215 第六章  完成基础设施的

建设  美国并未产生成功的大航运公司。航运业从管理协调所带来的收益比铁路业要少得多，所以对航

运业来说，需要中层及高层经理人员服务的迫切性也就要小得多。

    电气牵引导致了城市运输中的合并和集中化管理。新的设备甚为昂贵，需要铺设新轨道，修理和维

护设备，还要购买较贵的车辆。进行操作在技术上要复杂得多。因为车子速度较快，半截量较大，周密

的规划成了不可缺少的步骤。迅速、便宜的服务又使得客运量以更快的速度增加，从而进一步加强了进

行周密的管理协调的需要。经营上和财务上的要求导致美国城市中大众运输系统被掌握在少数大企业手

中。在多数城市中，城市运输都被一家企业所垄断。222

    所有这三种通讯网络——邮政、电报和电话，都是由职业支薪经理人员所管理。邮政服务的高层经

理必须与国会代表磋商，共同作出决策。而电报和电话公司的高层经理则必须与董事会的投资家、投机

商和投资银行家磋商，共同作出决策。这些投资家、投机商和投资银行家就是铁路界的原班人马，事实

上那些在美国铁路史上具有影响力的名字——范德比尔特、福布斯、古尔德和摩根——在建立全国性的

新通讯网络时又全部出现了。224

    十九世纪最初的三十年，邮政部门是作为私人产业而由两兄弟——艾伯特·布雷德利和菲尼亚斯·

布雷德利——所支配。……（后邮政改由政府经营）直到十九世纪五十年代有所改变以前，3 名助理总

局长（财务处，组织处，合同处）各由几名职员协助，组成总局的管理人员。华盛顿总局与各地邮局之

间并无中层管理人士，而在1849年时即有16749 个地方邮局。……（1850年，助理总局长霍比）敦促成

立许多分配中心，由此才可对邮件进行收集并分类，然后直接分发到最终目的地。这种改革牵涉到在较

大城市的邮局设立分配中心，并任命一组经理人员加以管理。还需要规定系统的程序以便执行“打开信

件（邮包）、重新分类信函、重寄，这又需要重新登记和重新开出邮政清单，以及重新捆扎、找包等等

复杂的作业”。霍比进一步强调这种分配系统必须辅以铁路专门邮件车厢，以便在旅途中进行邮件分类。

    国会提供了执行霍比建议的资金。到1855年，邮局已设置将近50个分配单位，由支薪的中层经理人

员管理，邮局还详细规定了协调全国信件流通所需的程序和监督办法。同时，铁路公司也增加了专业化

的邮件车厢。如同铁路公司协调货运流量时的情况一样，这些步骤的执行很费时间。不过到1870年终于

完成了。当时的美国邮政服务已经是全世界最大而且最有效率的系统之一。

    1844年，国会拨款3 万美元建立自华盛顿到巴尔的摩的实验线路。1845年，邮局接管了这条成功的

电报线的经营，并雇用其发明者塞缪尔·F ·B ·莫尔斯为主管。可是次年因为政府拨款和管理上的困

难，邮局把电报转让给私人公司去发展。……1857年8 月，有6 家大的电报公司签订协议把全国分成6 

大区域。每一家公司负责特写区域的营业。……不久就只有“三巨头”存在。1866年，三巨头合并成一

个单一公司——西部联合公司，从而创立了美国第一家全国性的多单位现代工商企业。……1866年末，

他们就几乎完成了直到进入二十世纪仍在经营其系统的组织机构。为了便于管理，他们把全国分成四大

区域——东部、南部、中央和太平洋，每个区域由一名总主管负责。这四位高层管理人士管理美国和加

拿大境内总共33个区段，区段主管则又管理3219个站的活动。226-227

    电报业的历史甚至比铁路史更生动地说明了这一事实，即：维持大量的、高速度的业务流量的要求

是如何迫使多单位的管理企业迅速成长起来的。……由于绝大部分业务均为直达通讯，所以竞争者通常

总是降价以争取生意。结果便造成了迅速合并。……西部联合公司提供的服务周到而收费低廉，足以缓

和想要打破、或者即使是管理这一强有力的垄断的要求。电报公司是大众批评的当然目标。商人要用它

来传送机密信息；新闻记者要靠它来发送文章；而这个工具却被臭名昭著的杰·古尔德所控制。幸好那

些经理人员都不滥用职权。结果直到1934年以前，电报企业一直未受联邦政府的管制。230

    电话通讯也是很快就被一家全国性企业所支配。（1876年亚历山大·G ·贝尔发明电话，1877或1878

年爱迪生在西部联合公司的雇用下对电话设计作重大改进，并于1879年将专利权卖给贝尔公司，并退出

电话业。）（贝尔公司受聘总经理）维尔一直强调从法律上保护现有专利以及通过研究与开发以产生新

专利的重要性。可是，他从一开始就坚决认为，更可靠的取得支配地位的手段乃是控制当地电话企业间

的直达通话。……维尔的预测证明是正确的。……只是由于美国贝尔公司控制了直达通话，它才能够防

止新公司的不断扩大。……为了经营这个全国性企业，维尔根据1900年所实施的一些合法改制迅速创立

一管理机构。这些改制包括，把旨在建设和经营长途线路的美国电话和电报公司变为整个贝尔系统的母

公司，它掌握专利权、各地电话公司的股份以及西部电气公司的股份。后者完全为美国电话和电报公司

所拥有，它为各子公司制造和安装设备。……然后他在美国电话和电报公司设置“中央管理部”，负责

提供一般服务及评估工作状况，同时制订政策，确定各子公司和整个企业的长远计划。中央管理部下设

8个、以后为10 个地区性区段，这些区段管理许多当地的经营单位。这个组织结构在1910年完成后，一

直到二十世纪七十年代基本上保持不变。230-233

    本世纪初期，经济学家、商人和政治家都在探索一种所谓“必然垄断”的新理论，想找出一种新方

法，由公众来监督或管理那些已不再受市场机制所调节的企业。234

    当联邦政府的支出总额为3.875 亿美元，收入总额为3.858 亿美元时，宾夕法尼亚铁路的支出总额

和收入总额分别为1.955 亿美元和1.351 亿美元。该年美国的9.97亿美元的国家债券只比宾夕法尼亚铁

路公司的资本总额8.42亿美元多出约1.55亿美元。在美国，是铁路公司而不是政府或军队提供了现代大

规模管理的训练。

    第三部分  分配和生产中的革命  在分配方面，铁路和电报是造成现代大交易商出现的主要因素。

这些大交易商直接向种植者、制造业者和加工者购买商品和货物，并直接卖给零售商或最终消费者。在

制造方面，铁路和电报之所以使大量生产得以发生，是因为它们有助于把制造一件产品的全部或几乎全

部有关的过程，集中到一家工厂之内。237 第七章  大量分配  分配领域中商业企业的规模和活动的转

变是发生得最突然的。十九世纪四十年代，经营方法与500 年前大同小异的传统式商业公司，仍然在执

行全国货物的市场交易和分配功能。仅仅在一世代之内，它在农产品和消费品的销售上，就被现代形式

的营销企业所取代。十九世纪五十年代和六十年代，现代的商品经销商直接从农场采购并直接销售给加

工者，而接管了农产品的营销和分配活动。同一时期内，经营全系列产品的批发商开始买卖最规格化的

消费品。到了十九世纪七十年代和八十年代，现代的大零售业——百货公司、邮购公司和连锁商店——

开始侵入批发业者的市场。

    所有这些大量营销企业都有相同的内部管理结构。它们的采购和销售组织利用铁路、电报、轮船和

改善了和邮政服务，协调农作物和各种成品的流通，把货物从大量个别的生产者手中送到为数更多的消

费者手上。利用这种管理协调的方法，这些新的大量营销的商人减少了货物流通中有关的交易次数，增

加了流通的速度和规则性，从而降低了成本并改善了美国分配系统的效率。239

    十九世纪四十年代，最大进口商（如费城的内森·特罗特）的销售额，每年很少超过25万美元，而

特罗特的职员只有自己的一个儿子、丙三个办事员和一个门房。相比之下，全国最大的纺织品经销商亚

历山大·T ·斯图尔特在1870年的年度销售额却达到了5000万美元之多（其中800 万美元是零售额）。

当时他的公司雇有两千名员工。250

    1880年以后，批发商开始受到两种崭新且非常不同的企业的挑战，接着甚至向后者宣告投降。其中

一种是大零售商，他们直接向制造厂购买，又直接卖给最终消费者。另一种是制造业者，他们开始设立

自己的批发和分配网络以及遍布各地的采购组织。两者都是成功的竞争者，因为他们不但吸收了批发商

的活动，而且把管理协调延伸到从制造者或加工者直到最终消费者之间的货物流动。257

    第一种大零售商——百货公司，早在十九世纪六十年代和七十年代就开始出现了。它们在美国最大

的城市里把货品卖给成长中的城市市场。在十九世纪七十年代出现、主农村市场服务的邮购公司，直到

该世纪末才开始蓬勃发展。而那些深入到小城镇和大城市郊区的连锁商店，则只是在1900年以后才开始

扩大其规模和数量。……与自营批发商一样，他们的基本目标是通过维持高速的库存周转来确保其利润；

而达成上述目的的方法则是发展管理网络以协调从供应者到最终消费者的货物流量。

    由于它们的销售对象是最终消费者，所以百货公司在广告上要比最大的批发商动更多的脑筋和用掉

更多的钱。这方面的需求促使了另一种销售附属行业——广告代理商——的成长。262

    梅西公司的周转数字更高，在1887年，半年内就周转了6.0 次，它表明当年的周转数达到可观的12

次。这个纪录是二十世纪百货公司平均库存周转率的两倍。264

    连锁商店首先出现在现有的大零售商尚未有力地建立起来的那些行业和部门。它们进入了杂货业、

药品业和家具业，而没有进入纺织业。连锁商店都分布在小城镇中以及大城市的郊区，而不是大城市的

中心或乡村地区。在开始的时候，除了极少数明显的例外，连锁商店几乎都是地区性而非全国性的。但

到了第一次世界大战的时候，它们的经营已经成为全国性的了，并且马上同其他大零售商展开竞争。二

十世纪二十年代乃成为成长最快的大销售商，并正在成为美国标准的大零售机构。269-270 ……面临二

十世纪二十年代乡村市场的衰退，两家大邮购——西尔斯和罗巴克公司以及蒙哥马利·沃德公司——从

1925年到1929年经济大萧条来临的那几年间，成立了数以百计的连锁零售店。……到了二十世纪三十年

代，百货公司也开始在其坐落的城市的郊区设立分店。……连锁商店以其遍布各地的分店所构成的网络，

完成了由百货公司开始于十九世纪六十年代和七十年代的零售业革命。272 第八章  大量生产  新的运

输和通讯方法使进出工厂的原料和成品可以大量地和稳定地流动，所以使前所未有的生产水平成为可能。

然而要实现这种可能性需要发明新的机器和作业方式。一旦这些被发展出来，制造业者就能够把几个生

产过程放在单独的一家企业内（即所谓的内部化）。277 这类大量生产技术，首先出现于流体或半流体

（如原油）的加工处理。在金属生产业和金属加工业中则来得较慢，因为这些部门的大量生产需要更高

的技术上的突破。277

    大量生产的工业因此可以定义为：经由技术和组织的创新而创造高度的通过能力，使得少量的劳动

力就能生产大量的产品。278

    熔炼业、铸造业、蒸馏业和炼油业等比机械化工业更适合于大量生产。280

    现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，

而非规模。一家制造工厂之所以合乎经济性，能够降低成本并增加每个工人和每台机器的产量，并不在

于它的规模，也就是说，不在于工人数目的多少和生产设备的数量及价值的大小，而是视它通过能力的

高低以及由此而增加的生产量。281 ……对于获取速度的经济性来说，重要的是发展新机器，采用更好

的原料，和更集约地使用能源，以及建立新的组织设计及作业程序，以协调并监督通过几个生产过程的、

空前的高额流量。281

    十九世纪四十年代和五十年代，在廉价的动力和热能以及迅速而可靠的运输和通讯的基础上，工厂

系统得到了迅速的扩展。它成为金属生产工业、金属加工业以及炼油工业和蒸馏工业的标准生产形式。

它取代了制造马车、篷车、家具和其它木材制品，以及生产布匹的家庭和作坊。缝纫机的进步又把工厂

带进了皮鞋和服装的生产。到了十九世纪七十年代，老式的外包工制度业已绝迹，仅存在于一些最大的

城市或其附近的服装制造业。283

    詹姆斯·邦萨克于1881年为其制造香烟的机器申请专利。（据估计）该机器使每千支香烟的工资从

4先令降到0.3便士。……难怪首先采用邦萨克机器的两家公司——美国的詹姆斯·杜克公司和英国的威

尔斯公司——都在各自的国度里，先是控制了香烟工业，然后是更大的烟草工业。在10年内，它们共同

为占领世界市场而斗争。287-288

    1881年，四家使用效率最高的火柴制造机的公司联合生产一种机器，它以10亿计的速度制造火柴并

自动装盒。他们的公司钻石火柴公司——很快就支配了世界的火柴生意，并且一直维持其独占局面，直

到进入二十世纪好多年以后。288

    十九世纪八十年代早期，普罗克特—甘布尔公司使用一种新式的大量作业的机械轧碎机来制造肥皂，

以象牙作为其商标，而使该公司成为服皂工业的大亨。288 乔治·伊斯曼于1884年发明一种生产摄影底

片的持续作业法，用感光乳剂明胶涂于软片上以取代涂于玻璃板上，他于八十年代末期又将此方法改进

至完善的地步，他的公司至今还控制着摄影业。288

    在这些持续作业的工厂中，也许最重要的是用来加工小麦和其它谷物的“自动化全套磨粉机、渐次

心磨面粉厂”了。……1882年明尼阿波利斯的面粉厂年产量已经达到300 万蒲式耳，1885年，产量达500

万蒲式耳，到1890年则超过700 万蒲式耳。同样的发展也发生在燕麦、大麦、黑麦及其它谷物加工上。

燕麦的碾磨由于产量太高，迫使几家最主要的加工厂建立起了现代早餐谷类食品工业（麦片制造业），

以处理他们的多余燕麦。290

    他们恰当地安排其新机器，使焊接罐头的速度达到每分钟50个，而其它的机器则以每小时2500个到

4000个的速度加上盖和下盖。最先在全年运转的基础上使用这种新机器的公司——坎贝尔汤料公司、海

因茨奶品公司和博登奶品公司——一下子都成了全国最大的罐头制造公司，且在几乎一个世纪以后，仍保

持其地位而不衰。291

    当铁路和电报创造了大量生产的潜在可能以后，在所有这些工业中，很快都出现了新的持续作业技

术。正如雅各布·施莫克勒所指出的那样，当然，需求是技术创新的基本刺激物；但是正和销售中组织

的创新一样，生产中的这种创新所以不早不晚而在这特定的时间出现，是与材料和货品能够在经济领域

以崭新的速度和数量流通息息相关，而不是由于人口和收入的显著增加所造成的需求的改变。291

    蒸馏器的加大、能源的集约使用和工厂设计的改善等等，使得通过能力迅速增加。十九世纪六十年

代初期，正常产量是每周900 桶，到了1870年，已上升到日产500 桶，而大炼油厂已经有日产800 桶到

1000桶或甚至更高的生产能力。与此同时，单位成本从每桶平均6 美分降到3 美分，但建立一座炼油厂

的费用，则从30000-40000 美元上升到60000-90000 美元。295

    类似的高额生产技术也出现在棉子油和亚麻子油的加工；酒精、硫酸和其它酸类，以及铅红、铅白

和其它颜料的生产；还出现在酒的蒸馏及麦酒和啤酒的酿造上。……这些蒸馏和提炼工业的历史说明了

大量生产的基本原理。节约和较低的单位成本，主要是使工厂内材料流动加快的结果，不是由于工厂规

模的扩大。它们主要是来自组织上和技术上的创新加快了通过能力，而不是来自增加更多的工人和机器。

296

    没有一家金属生产企业的协调和监督方法，比安德鲁·卡内基公司所发展出的方法更有效率的了。……

卡内基在组织其钢铁公司时，建立了一套和他在宾夕法尼亚铁路工作时相似的机构。他委任全国最有成

就的钢铁制造家，威廉·琼斯上尉担任总主管，监督高炉车间、酸性转炉车间、钢轨轧制车间、钢桥梁

轧制车间及其它车间各主管的日常工作。至于总经理人选，卡内基挑上了威廉·P ·希恩，这是一位非

常能干的铁路主管。

    美国钢铁工业的历史有力地说明，技术上的创新、能源的集约使用、工厂设计和全面的管理程序，

是如何有效地造成通过能力在速度上和数量上的巨大增加，以及与之相等的作业生产率的提高。……和

其他钢铁生产者相比，卡内基公司的价格较低，利润却较高。当E ·T 工厂在1875年一经开业，它就创

造了每吨9.5 美元利润的记录。……十九世纪九十年代末期，卡内基的比较大的、产品更为多样化的企

业已拥有2000万美元的利润。到了1900年，则猛增到4000万美元。就象约翰·洛克菲勒在石油界的情况

一样，卡内基成了钢铁业大量生产方法的先驱者，聚积了世界上空前的、数一数二的财富。310

    在金属加工工业里，技术上和组织上的挑战比卡内基及其竞争者所面临的更为困难。材料的加工处

理需要更熟练的技能和更高的精确度，需要利用更复杂的机器，以及更为多样化的原料。由于这些原因，

重要的技术创新需要更长的时间才能达到完善的地步，而在组织上的改进则需要更多地注意工人动作的

设计，而不是设备或工厂的布局。311

    福特和他的同事们，采用最先进的机器，使用最坚韧的合金钢，同时实行“生产线制度”，把机器

及其操作人员按仔细规划的作业顺序排列。福特工厂的工程师设计出了改进的传送装置，滚筒滑道和重

力滑道，以保证工厂内材料的持续和有规则的流动。这些工程师还开始试验利用传送带把零件传经装配

工人的面前，而每个工人都被指定只作一种高度专业化的工作。……制造一部老型汽车的工时，从12小

时零八分钟减少到两小时三十五分钟。1914年的奏，高地公园的工厂每天生产1000部汽车，每部汽车的

平均工时降到一小时三十三分钟。324 通过能力在速度上的增加，使福特得以把他的产品售价降到他最

有力的竞争者的一半，并支付非技术性工作全国最高的工资，而依然可以赚取比约真假·D ·洛克菲勒、

安德鲁·卡内基或詹姆斯·布坎南·杜克等人更巨大的财富。324

    1880年以后，培训工厂工程师的工作也越来越成为一种专门的职业。……不过有许多机械工程师仍

然一再宣扬，工厂的学徒见习要比正式的书本学习来得有用，他们仍然视学徒见习为专职的职业生涯的

第一步，这种观点和铁路人士对在铁路线上或铁路工厂中类似的早期训练的看法极为相似。326 第四部

分  大量生产与大量分配的结合  现代工业企业——今日大型公司的原型——是把大量生产过程和大量

分配过程结合于一个单一的公司之内而形成的。美国工业界最早的一批“大公司”，就是那些把大行销

商所创建的分配组织型式同被发展出来以管理新的大量生产过程的工厂组织型式联合起来的公司。它们

是把高额通过能力的经济性与高速度的库存周转和庞大的现金流量的优点加以结合的第一批企业。……

这些结合的企业在十九世纪七十年代末几乎还不曾出现，但在不到30年的时间内，就已支配了国内许多

最重要的工业。328

    通过大量生产与大量分配的结合，一个单一的企业就能完成制造和销售一个产品系列所涉及的许多

交易和作业程序。管理指导的有形的手已经取代了市场力量的无形的手，而协调着从原料和半成品的供

应者直到零售店和最终消费者的货物流动。这些活动和它们之间的交易的内部化降低了交易成本和信息

成本。

    第九章  现代工业公司的出现  （将大量生产和大量分配结合起来的企业）他们这么做是因为现有

的销售商无法销售和分配他们生产出来的如此大量的产品。……一种类型是那些采用了新的、连续作业

的机器的工厂，它们的产量因而得到了迅速的扩大。这些企业家发现现有的销售商已经不能迅速地卖出

他们的产品或有效地加以推销以维持其大量生产设备的稳定运转。……第二种类型的大量生产者则是这

样一些工厂。他们所要求的特殊的分配和销售服务是批发商、大零售店、工厂代理人和其他中间商所不

能提供的。这些工厂可再细分为两种。一种是为数不多的这样一种加工厂，它们需要采用冷冻技术或温

度控制技术，以便在国内市场上分配易腐坏的产品。另一种是那些制造新型复杂的昂贵机器的工厂，如

果想要大量销售这类产品，需要提供特殊的销售服务，譬如示范操作、安装、消费者信贷、售后的服务

和修理等等。

    因为它们结合了生产、销售和采购，这些新公司的活动便和当时其它生意企业的活动有着极大的不

同。铁路公司、电报公司、销售公司、金融公司，或现有的制造公司都只是执行一种单一的基本经济功

能，但是新的、结合的企业却执行着多种经济功能。由于他们拥有并经营许多工厂、许多销售机构、许

多采购单位、矿山、森林地带和运输线路，因而在经营上就需要比十九世纪晚期的铁路和电报公司更多

的专职支薪经理才行。330-331 很快地，它也取代了铁路而成为政治和意识形态争论的焦点。事实上，

在二十世纪第一个十年内，对这种新工业公司加以控制的问题成了当时国内众所瞩目的政治争端。332

    在所有这些事例中，大量生产和大量分配相结合而带来的高生产量，生产了可观的现金流量，它提

供了这些企业的大部分的流动资本，以及扩充资本设备的资金。……由于这一原因，创业的企业家、他

们的家庭和他们的合伙人继续控制着这些企业。他们亲自握有公司的、几乎全部有选举权的股票。因而

尽管日常的经营不得不交由专职的支薪经理负责，但长远决策诸如投资、资金分配、人员招募等重大问

题的决定权，仍然集中在少数老板手中。343-344

    进入这些待业的最大障碍乃是那些先驱者企业为了销售和分配其新近大量生产出来产品而建立起的

组织。……此外，先驱者企业可以将高额产量所造成的现金流量用作建立首批这些组织的所需资本，而

新来者却不得不在高额产量使单位成本得成降低并造成相当规模的现金流量以前，就建立这种竞争的网

络。……最了面粉工业以外，最先出现这些结合的工业企业的工业很快就形成了寡头垄断的局面，而且

一直保持不变。

    需要对顾客进行密切和持续服务的机器可以分成两类。缝纫机、农业机械和办公机器与目前的耐用

消费品相似，虽然它们主要是被买去用于生产产品和劳动力，而不是为最终消费者所消费。……第二类

机器包括升降机、泵、锅炉、印刷机和各式各样的电气设备，它们都是生产者消费的产品。这些复杂、

庞大、标准化的机器需要专门的安装、销售、修理和长期信贷。349

    销售组织的扩张和改革便利辛格公司的销售额稳定增长，这又使得工厂的日产量和企业规模日益扩

大。1874年，该公司在新泽西州的伊丽莎白港建立了远超过当时平均规模的全球最大的缝纫机制造厂。

十九世纪八十年代，该厂的规模继续扩大；但是1885年，该公司又在苏格兰格拉斯哥近郊的基博威建立

一厂，其产量比新泽西厂更大。该厂每星期能生产10000 台缝纫机。……辛格公司的一切资本设备——

两家大工厂、印第安纳州南本德的小型机壳厂和奥地利的铸件厂——都是用当时的盈余建立的。……十

九世纪九十年代，该公司具有了自己的林地、炼铁厂和一些运输设备。……不管是局内人还是局外人，

都认为辛格公司的成功在于其销售机构的完美和能力。349-352

    组织机构的完善化，看来也是一家主要的机械收割机——最复杂的农业机器——制造厂取得成功的

一个关键因素。……十九世纪七十年代晚期，有两个麦考密克对他人销售组织实行集中化。首先是长期

的经济不景气，加强了更有效的控制存货、收款和销售人员的需要。其次是已发展出一种比收割机更复

杂和昂贵的收割捆扎机，需要更强有力的销售服务力量。因此，……麦考密克决定以支薪经理来取代其

地区代理商。……地区办事处经理的主要任务是严密监督经销商的工作。他也要管理对客户的信贷发放、

收款工作和当地的广告事宜。……最后，地区办事处还包括受过训练的机械师，他们装配由工厂运抵的

机器，进行示范操作，并在需要时提供维修服务。……销售网络的扩充使得工厂产量增加。从1879年到

1886年间，产量达到76870 台。为了保证原材料稳定流入工厂，公司使采购工作系统化。为了满足公司

每年1000万英尺的木岑木、山核桃木、栎木和杨木的需要，公司于1885年开始在密苏里州和亚拉巴马州

购买林地和锯木厂。354

    新发明的办公机器的大量生产和大量分配的结合过程与缝纫机及农业机器的情况极为相似。磅秤、

书信复写器、打字机、现金收入记录机、加法器、油印机、计算器等产品，如果要大量生产，都必须建

立庞大的销售组织。因而这个领域中最早的几家公司长期以来都保持着支配者的地位。355 第十章  经

由合并的结合  美国的制造公司以两种方式变成大的、多单位的企业：通过增设销售和采购机构，或者

通过合并。第一种方式体现了纵向结合的政策。第二种方式，几乎总则横向结合策略的表现。前一方式

的目的是要通过协调几个经营单位的工作以降低成本和提高生产率来增加利润。后一方式的目的则是要

通过控制每个经营单位的价格和产量来维持利润。365

    几乎所有以合并方式成长的企业都遵循了相同的途径。它们在开始时只是作为一种同业公会而存在，

它控制着许多小型制造企业所形成的卡特尔。同业公会接着以合法方式合并而成一单个企业，以托拉斯

或控股公司的形式出现。完成了合法的合并之后，跟着来的就是管理上的集中。合并公司的董事会对各

个成员公司的制造设备进行合理化改革，并且从一个单一的中央办事处管理扩大后的工厂。最后的步骤

就是对销售实现向前的结合，对原料和半成品的采购和控制实现向后的结合。当完成最后一个步骤后，

合并的企业就要雇用一批下层、中层和高层的经理来管理、监督、协调和计划其各个经营单位和整个企

业的活动。到了这个时候，管理上的有形的手就取代了市场力量的无形的手而协调自原料供应商直到最

终消费者的流程。365-366

    美国制造厂商是在十九世纪七十年代开始采取以合并方式成长的最初的步骤的——亦即建立全国性

的同业公会控制价格和生产。这样做的原因主要是受到价格持续下跌的冲击。这在1873年经济恐慌之后

愈来愈恶化，形成了长期的不景气。……全部商品的批发价格指数自1869年的151 降至1886年的82，农

产品在同一时期自128 降至68，金属和金属产品则自227 降至110.对大多数制造厂商来说，应付产量上

升和价格下跌的唯一可行的办法就是形成全国性的同业公会，缩减生产以维持价格。

    到了十九世纪八十年代，此种联盟已经成了大部分美国产业界正常做生意方式的一部分了。367 ……

单是五金工业，就有50多家不同的同业公会管理着许多生产专业化产品的卡特尔。各种工业都是如此。

只有纺织工业、服装工业、出版工业和印刷工业的同业公会较少。367

    十九世纪七十年代和八十年代，制造厂商通过他们的同业公会，设计出了越来越复杂的方法来维持

整个工业的价格水平和生产限额。同业公会为不同的厂商分配特定的市场。他们仿效铁路的例子，成立

货币联营，参加联营的每个成员均须交出其收入的一定份额。凡销售额低于其配额的厂商将由联营支付

其利润的差额，这笔款项系由那些销售额超过其配额的厂商所上交。他们规定了对于作虚假报表或者不

提供完整的销售和利润记录的公司要课以巨额罚金。此外，制造厂商的同业公会还和个别批发商和销售

代理商以及也是在这些年份中形成的批发商同业公会密切配合工作。

    然而，就象铁路的情况一样，这些制造厂商及其销售同盟者很快发现这种横向联合难以维持。经常

会有人采用秘密回扣以杀价，作虚假报表或漏报销售额等办法而增加利润。经常还会出现这样的情况，

即：当同业公会看来似乎已有效地稳定了价格之后，厂商就会脱离卡特尔，公开杀价以谋求更多的生产。

产业卡特尔失败的原因基本上和铁路的情况一样。协议并不具有合法的合同所具有的约束力，无法由法

庭强制执行。369 铁路界对这一问题的反应是强烈要求州和联邦立法，以使联营或卡特尔合法化，而这

些制造厂商则转而发展对卡特尔成员更为严格的、合法的控制手段。其方法是，该产业的一些最主要公

司的老板互相购买对方的股份，并且也买进同业公会内较小公司的股份。股份所有权使他们得以检查同

业公会内其它公司的帐簿，从而能够更好地执行卡特尔的协议。但是这种策略也有其缺点。买进其它公

司的股份耗资巨大，而且新股东通常还无法肯定他们所看到的帐目是否准确。此外，当时公司通常都是

合伙制，无法通过购买股份而获得控制权。所以买进股份并不能消除卡特尔的重大缺点。这些同业公会

对个别公司的内部管理并无决定权。369 因此，托拉斯就应运而生了。采用这一手段时，许多公司把它

们的股份转交给理事会托管，各公司得到等值的信托证券。（成员公司如果是合伙制的，则必须成为股

份公司，以便股份能够转让。）理事会然后经过特别授权而发挥管理委员会的作用，它有权对加入托拉

斯的成员公司作出经营方面和投资方面的决策。

    可是，托拉斯只是一种权宜的手段，它很快就遭到州和联邦法院和州议会的攻击。当时需要的是这

样一种普通公司法，它应能允许只需填写少数概要的表格呈请备案并支付规定的费用后，即能成立控股

公司。新泽西州议会很快满足了这种需要。在1888-1889 年的该届会议上，州议会修改了该州的普通公

司法，允许制造厂商在州内和州外购买和拥有其它企业的股份，可以为在该州以外通过买进股票而拥有

的财产支付费用。一年后，美国国会在日益高涨的反对产业卡特尔化的浪潮声中通过了谢尔曼反托拉斯

法案，明文规定“以托拉斯或其它限制生意的形式的联合”为非法。于是“新泽西控股公司”立即取代

了托拉斯合法地把几个州的许多单一单位的企业的经营设备合并成一个大的、单一的联合企业。控股公

司就象早先的托拉斯一样，是一个能够对小型、单一单位、单功能的制造公司的联盟保持更严密的控制

的合法机构。这种经由合法合并而成的企业造成了管理的统一和集中，是把这种联盟转变为现代工业企

业的第一个重要步骤。370-371

    十九世纪九十年代，合并企业的数目迅速增加。与此同时，合并的动机也改变了。有许多合并企业

创立的目的是为了取代一些小厂商的同业公会而作为维持价格和安排生产的工具。

    这种改变反映了十九世纪八十年代后期出现的一些政治和法律的发展。最重要的有：一方面是在1890

年以谢尔曼反托拉斯法案的通过而达到其顶点的、反对同业公会和托拉斯的抗议浪潮；另一方面则是在

制造厂商的不断努力之下，导致了新泽西州为控股公司而颁布了普通公司法。3851890 年以后，合并企

业数目增加的第二个原因是工业股票市场的日趋扩大。……制造厂商和金融家双方都很快地就学会了如

何从合法合并的实际过程中获利。

    1899年合并运动突然出现的高涨反映了国内金融市场的状况以及最高法院对谢尔曼法案的解释。在

E·C·奈特的案件——联邦政府控告美国制糖公司——中，最高法院于1895年作出的判决似乎已承认新

泽西州控股公司的合法性。最高法院在这样做时，是将制造业和商业加以明确的区分，宣称一个制造业

的股份公司（以有别于一些独立的制造公司的联合）并不受谢尔曼法案的约束。接着在1897年的横贯密

苏里货运协会案件、1898年的联合运输公司案件（它牵涉到东部干线协会），以及1899年的阿迪斯顿钢

管和钢公司案件中，最高法院都作出了清晰和准确的判决，任何生意公司的联合，如果是为了冻结价格

或分配市场，那就触犯了谢尔曼反托拉斯法案。1899年后，律师都通知他们所代表的公司放弃通过卡特

尔或同业公会而达成的所有协议或联盟，并且结合成了一个单一的、合法的企业。387

    巡回审判法庭于1903年4 月对北方证券公司案件的判决次年为最高法院所确认，该判决指出，控股

公司可能违反了谢尔曼法案。该判决裁定北方证券公司（该公司的形成是为了掌握北太平洋铁路公司和

大北方铁路公司的股权）应予解散，但并未宣布对奈特案件的判决无效，也没有宣称控股公司为非法。

每个被控触犯了谢尔曼法案的控股公司，都将根据其案件的具体情况而受审判。可是，这种情况表明，

控股公司显然是无法避免被控诉和检举的。公司律师开始劝告其委托人取消各成员公司，并且把它们的

所有设备集中到一个单一的经营公司中。这种集中的企业就很难把它说成是限制交易的联合，即使它也

可能被指控限制了交易。388

    可是，在实行管理集中化方面，生意上的原因要比法律上的原因重要得多。不管形成合法合并的动

机是在维持和巩固卡特尔，或是在合并过程中从财务上获得，合并企业马上就发现如果它们只是停留在

控股公司的阶段，就会发生财务困难。十九世纪九十年代的经济萧条已经显示：对于许多小型、单一单

位的企业来说，如果没有实行集中的控制，即使是在一个合法的公司内进行经营，还是无法成为一个有

生命力的企业。一个结构松散的控股公司即使能把价格维持在一个能提供适当利润的水平，还是会出现

竞争者。这些竞争者常常是已经投靠托拉斯的同业。如果公司企业以杀价或收买竞争者的办法来维持其

横向联合，代价又过于高昂。国民绳索公司、美国饼业公司、美国皮革公司、国民墙纸公司、国民淀粉

公司，以及威士忌酒托拉斯的后继者等等在财务上的失败，全都强调了下述事实，即：横向联合策略的

费用巨大，以及控股公司在实现该策略时的无能为力。另一方面，标准石油公司、美国棉子油公司、国

民铅公司和美国烟草公司、老人牌麦片公司、辛格缝纫机公司、奥蒂斯升降机公司、肉类加工业公司，

以及其它结合企业在财务上的成功，则清楚地显示了合并和集中管理它们的制造设备，以及向前把市场、

向后把采购和原料供应加以纵向结合的价值。1897年后几家合并企业所发生的财务问题，进一步证明了

此种看法的正确性。388-389 第十一章  结合完成  许多人正逐渐懂得对生产和分配过程进行合理的改

革能带来利润。可是却几乎没有人认识到生产技术和市场性质是影响他们投资的长远成功的主要因素。

在他们看来，纺织工业、皮革工业和自行车制造业的潜力和饼干工业、玉米产品工业、石油工业、化学

工业和汽车工业中的潜力都是一样的。在这一点上，当代的经济学家和商业分析人士的认识也并不见得

高明多少。401

    1917年美国最大的产品制造公司（资产超过2000万美元的生产企业，共278 家）是集中于制造业和

加工业。建筑业中一家也没有。只有五家是农业企业——一家是大牧场，一家是甘蔗种植场，一家是生

橡胶的栽种和收割。第四家是联合水果公司，……第五家是一个比联合水果公司小得多的竞争者——大

西洋水果和糖业公司。矿业公司较多，有30家。另有7 家生产原油的公司。但是在1917年，美国这278 

家最大工业企业中，有236 家是把原料或半成品原料制造或加工成成品。……1917年时最大的制造公司

（不管是经由合并或内部扩大），都集中在与十九世纪八十年代和九十年代最先出现结合企业的那些工

业或本世纪初期合并公司最为成功的那些工业相类似的工业里。这些大的工业企业使用资本密集型的耗

费能源的、连续作业或大批量的生产技术，同时具备了大量销售的市场，因而能继续繁荣发展。……在

生产过程使用劳动密集型的方法（它们只少量的热、能源或复杂机器）的那些工业中，现代工业企业的

发燕尾服就比较缓慢，而且不能繁荣兴旺。在现有的中间商能够不太困难会经经销其产品的那些工业中，

现代工业企业的发展也很缓慢。因此，在制造和加工服装、木材和皮革等那些比较古老的传统的工业中，

大公司很少出现。在印刷和出版工业以及制造高度专业化的仪器或机器的工业中，大公司为数也不多。

403-404

    几个重要的一般性结论。第一，在决定现代工业公司的规模和限定其活动这一点上，市场的性质比

生产方法更为重要。第二，虽然纵向结合的策略导致工业的集中，却很少造成垄断。在几乎所有的情况

下，这些结合的公司都是以寡头垄断的方式展开竞争。第三，我们的评述表明，大公司不但在国内，而

且在海外都支配了自己的工业，而且它们的势力所及，在早期就是全球性的了。最后，我们的评述强调

指出了下述一点，即：在从本世纪开始的大合并运动到美国参与第一次世界大战的这段期间内，美国工

业完成了自己的形成时期。到1917年时，大部分的美国工业都已具备了自己的现代结构。此后，大企业

继续集中在那些它们于1917年就已集中于其内的相同的工业组中。而且相同的公司继续保持其在这些组

的各该集中了的工业中的优势地位。425

    为什么几乎没有独占垄断的情况，可以举出几条原因。第一，这正是纵向结合过程的结果。正如我

们在前面所强调，制造厂商的向后结合促使了原料生产厂商向前结合而进入加工和销售。销售公司有时

候也会向后结合而进入制造业。在同一工业中不同阶段经营的公司采取上述作法的后果，在石油工业、

制糖工业、化学工业、钢铁工业和铜冶炼工业中，尤其具有重要的意义。

    出现寡头垄断的第二个原因是：有两家或两家以上的企业都在同时进行向前和向后的结合。譬如肉

类加工业、棉子油工业和农业工具制造业就是如此。而且一些主要的公司通常都拒绝参与横向的合并。

当合并企业实行统一经营，集中管理并且开始结合之时，一些独立的公司诸如威斯汀豪斯电气公司、古

德里奇橡胶公司、里格列口香糖公司、卢斯—怀尔斯饼业公司及琼斯和劳克林钢公司的反应就是扩大其

销售和采购组织，整顿内部结构。

    第三，当结合公司开始发展副产品和新产品的生产，以便更充分地利用其设备时，就会与其它结合

企业发生竞争。

    大的结合公司所以会持续竞争的最后一个原因是公共政策使然。在那些年里，由于颁布了反托拉斯

法以及法院对该法案的解释，制止了独占垄断的产生，但寡头垄断却不受影响。430

    在海外的发展方面，几乎所有的美国公司都遵循了相同的模式。它们首先是建立广泛的国外销售组

织，通常是同时建立它们在国内和国外的分支销售机构。接着因为关税、高昂的运输成本、较低的劳力

成本和协调跨越海洋的流程的各种困难，它们就在海外设立工厂。当生产和销售一经在海外结合，原料、

半成品原料和其它材料通常可在当地以较低的价格购得，而且速度也较快。结合，在1914年以前，就有

许多美国公司都在经营已经充分结合的、在外国的子公司。

    到1914年时，美国海外的直接投资已很可观。其总额约为当时美国国民生产总值的7%.1966 年，美

国海外直接投资额正好等于国民生产总值的7%. 虽然食品工业公司在海外也遇到了其它国家的公司的竞

争，但大部分的机器制造公司却能象在国内一样有效地控制了它们的海外市场。这些机器制造公司充当

了欧洲人在1902年称之为“美国的侵略”的先锋。在第一次世界大战爆发很久以前，这些入侵者在缝纫

机和办公机器、电梯、制鞋、机器、印刷机器、泵和电话器材等各领域内都已独占鳌头。在遇到竞争的

电气机器产品和化学制品上的外国对手均为德国公司，它们都是势均力敌的结合企业。432

    罗伯特·艾夫里特曾在其《二元经济》一书中提出了在1963年对美国经济具有最大影响的41种“关

键性工业”。这些工业在技术的聚合（亦即推动技术进步）方面，在对研究和开发工作进行投资方面，

在资本货物的生产方面和工业间的相互依赖方面（有广泛的前向和后向联系）都起着火车头的作用；它

们对其它工业的价格（成本）的形成和工资的规定，具有最大和最强烈的影响；它们都属于增长最快的

部门；它们是充分就业的瓶颈（这就是说，如果这些工业出现了低就业率，必然会降低其它工业的就业

率）。在这些工业中，5 种是电子工业和飞机工业，它们在1917年时才刚刚开始形成。其余36种当时已

充分形成的工业中，除了3 种以外，都属于石油工业、橡胶工业、化学工业、机器制造业和金属加工业

这样一些按标准工业分类、两位数编号的工业组内。434 第五部分  现代工业企业的管理和成长  第十

二章  中阶层管理：功能和结构  中层经理的工作并不仅限于设计出协调从原料的供应者到消费者之间

的高额流量的方法。他们还要创建和改善扩展市场及加速生产和分配过程的各种方法。482 中层经理们

经由改组生产和分配过程，而有助于确保他们企业的支配地位。他们通过更集约地利用所支配的资源，

而增加产量和降低成本。较低的制造和分配中的单位成本，加上训练有素和经验丰富的销售人手，形成

了一道使小公司永远难以进入的牢固壁垒。483

    当一家以上的大型结合企业支配了一个工业时，它们之间的竞争是在生产和分配过程的每一阶段上

都在进行的。这种竞争在销售和分配上最为明显。它们发生在广告活动、推销员的训练和监督、保持迅

速及时的发货、信贷条件以及提供令人满意的售后服务等各个方面。竞争也发生在生产上。改良的机器

和设备提高了生产率并降低了成本，产品的改进则可吸引并稳住顾客，而改进了的统计和会计的监督则

又会进一步提高生产率。此外，在采购上也会产生竞争。大量采购合乎规格的货品、掌握经常变化的各

种供应来源，以及正确安排货物流量以避免造成不必要的库存积压等各方面的能力，也都影响着最终产

品的质量和成本。

    由此可见，这些企业之间的竞争，归根到底乃是它们的经理和组织之